在变与不变中,美时美静待下一个兴盛周期到来。
近几年,不少品牌乘线上快车飞驰而起,传统线下渠道贡献度逐渐下跌,然而,唱衰同时,却无法磨灭线下渠道无可替代的事实,尤其在线上流量成本趋高的情势下,越来越多品牌开始移阵线下渠道,寻找新的“星辰大海”。
由此,沉淀线下,打造根基,才能于浪潮变化中稳住底层优势。
视角投射到四川广元,在这座小城,经历22年沉浮的美时美,今天仍以42家店的坚守,在不确定性中找到确定性增长。于顺势中掘先机,于逆境中稳底盘,本次,美妆网对话美时美总经理郑好,一同解锁传统渠道中的生意经本质。
01
变:减少损益,放大人、货、场优势
线上冲击叠加疫情,实体店正步入寒冬。谈及感受,郑好表示和大家一样,都觉得不好做。但不好做背后,美时美依然保持了42家连锁门店的可观体量。
如何保质量、增坪效,郑好综合多项考量因素,把重心放在成本削减上,并将利刃对准了花销大头——房租。疫情对于消费的影响,让人流量旺盛的商业街遭遇重创,低微效益不能为高昂房租“买单”,由此,及时止损是不二法则。
郑好表示,疫情期间,搬迁、关闭了3家商业街高成本地段的店,与此同时,在社区、县城、乡镇等低成本地段也开启新店。综合疫情形势与成本考虑,社区店虽没有商业街门店效益高,但凭借经营稳定的特点,依然是新店最优解。
此外,细化到经典的人、货、场层面,美时美也积极应变。
实际上,行业变革下,诸多门店都处于“前店后院”的艰难转型期,如何在传统门店与专业美容院夹层位置顺利求生,甚至实现逆势突围。很多从业者都在冷思考下明白专业服务的重要性,有效、有用才是留客的最大因素,而这溯源到本质,仍在于人的培养。
尤其对于连锁店而言,如何保证“人”具备统一的服务价值性,拥有42家门店的美时美,选择脚踏实地得在专业上狠抓。郑好表示,美时美在员工培训上从不含糊,甚至每位员工上岗前都必须完成十周的培训计划,经过严格细致的70天学习与考核后,才可以为顾客服务。
而在货的层面上,前店部分,美时美会根据产品销量情况,对品类进行调整。郑好表示,现在消费者更青睐一些进口品,尤其对维娜氏、俪纳斯、萃乐活等小众进口品愈发感兴趣。他解释称,“这些进口品一般能够符合消费者功效需求,并且价格体系相对完善,有一定保障。”
同时,为承受住线上渠道的价格冲击,美时美在2014年,就以前瞻性目光在“后院”上深耕布局。目前,后院服务已成为门店的重要增长点。为进一步发挥这一强项,提高竞争力,郑好选择在服务差异化、特色化上做出实绩。一方面,多引进丰富化的套盒类项目稳定进店率;另一方面,强调提升店员服务素质,引进仪器类产品,通过专业性服务手法发挥产品的最大价值,带给顾客独一无二的使用体验。
当然,从宏观视角切入,门店的长胜长青还是得围绕消费者需求这个核心本质。在郑好看来,一边是结合直播、秒杀等线上引流,拓充私域经营内容,赋予消费者新的体验感;一边则是要尝试时尚、潮流、有趣的新项目、新模式,吸引年轻消费群体的目光。“最根本的还是要看到实效,为消费者提供真实有用的产品效果,才是增强粘性的基础要义。”他强调。
02
不变:按部就班,静观其变
坚守22年,郑好实实在在体会到化妆品零售业的升与落,“2015年之前,那是业绩最好的时候,线上电商还没有那么强大。”而回神过来,如今的美时美正在经历利润下滑30-40%的现实阵痛。
郑好认为,根源问题在于行业,化妆品行业的蛋糕越做越大,但是渠道越来越多,价格越来越乱。但即便如此,面对大环境的不景气,美时美在会员管理、人员激励及日常动销上,并未做太多减法。
目前,美时美的会员数量已经超过14万人,活跃会员占比60%以上。虽然因为疫情限制,一些线下沙龙活动不能展开,但是与会员之间的粘性投射到了每一次有效护理上。郑好表示,现在对于顾客而言,美时美扮演的角色早已不局限于卖化妆品,更像是提供美容咨询与服务的专业顾问。
实际上,美时美整个门店模式都在向诊所式转型,从前店名品引流,到后院服务跟进,完成了从拉新、留存、复购、转化的全过程。
行业潮水滚滚向前推,乘上互联网东风的人成为了时代弄潮儿,但这并不代表上一批勇者被潮水淹没。周期兴衰下,坚持创新、应变的敢为者,依然能抓住逆流而上的机遇。提及下一步规划,郑好直言,目前主要是按部就班,静观其变,于42家门店坚守中,静待CS渠道下一个兴盛周期的到来。
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